LVMH集團(tuán)*——伯納德·阿爾諾

　　*化工機(jī)械網(wǎng)訊：擁有路易威登(LOUIS VUITTON)、迪奧(Dior)，紀(jì)梵希(GIVENCHY)、唐納·卡倫(Donna Karan)、璞琪(Emilio Pucci)到羅威(LOEWE)等國際*奢侈品牌，他是真正的奢侈品教父、精品界的拿破侖。他就是法國首富伯納德·阿爾諾。
　　風(fēng)云人物伯納德·阿爾諾簡介
　　法國首富、*奢侈品教父、LVMH集團(tuán)*、精品界的拿破侖
　　57歲的他是法國的頭號富翁，以超過200億美元的身價在剛剛發(fā)布的2006年《福布斯》全球億萬富豪排行榜名列第7擁有路易威登(LOUIS VUITTON)、迪奧(Dior)，紀(jì)梵希(GIVENCHY)、唐納·卡倫(Donna Karan)、璞琪(Emilio Pucci)到羅威(LOEWE)等國際*奢侈品牌，他是真正的奢侈品教父、精品界的拿破侖。他就是法國首富伯納德·阿爾諾。
　　風(fēng)云人物伯納德·阿爾諾簡介
　　法國首富、*奢侈品教父、LVMH集團(tuán)*、精品界的拿破侖
　　57歲的他是法國的頭號富翁，以超過200億美元的身價在剛剛發(fā)布的2006年《福布斯》全球億萬富豪排行榜名列第7名。
　　2007年《福布斯》全球億萬富豪排行榜上以260億美元名列第7名。
　　2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜上以255億美元名列*3名。
　　阿諾特家族本來經(jīng)營建筑生意，伯納德·阿爾諾的父親吉恩·阿諾特經(jīng)營的建筑公司在法國建筑界小有名氣。伯納德自己曾經(jīng)是歐洲因特網(wǎng)商界的領(lǐng)銜人物，是英國時裝零售網(wǎng)boo.com的創(chuàng)始人。20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)不景氣，卻時事造英雄地成就了伯納德。
　　依靠法國人與生俱來的藝術(shù)細(xì)胞，對服裝行業(yè)一無所知的他先不惜傾囊而出并購即將破產(chǎn)的法國紡織品集團(tuán)布薩克(Boussac)，并以此為跳板在1987年用極低的價格大量購入LVMH的股票，入主這個擁有50多個品牌的集團(tuán)，成為新東家。
　　他將旗下的路易威登(LOUIS VUITTON)與酩悅(MOET)、軒尼詩(HENNESSY)合并，成立了今天的LVMH帝國，旗下品牌包括馬克·雅格布斯(Marc Jacobs)、路易·威登(LOUIS VUITTON)、迪奧(Dior)、紀(jì)梵希(GIVENCHY)等。
　　伯納德·阿爾諾的經(jīng)營之路
　　1明智的“蛇吞象”舉措
　　1984年，36歲的伯納德·阿爾諾將自己的家族企業(yè)抵押，收購了比家族企業(yè)規(guī)模大一倍的迪奧(Dior)集團(tuán)。收購迪奧(Dior)是伯納德收購品牌事業(yè)的*步。當(dāng)時的迪奧(Dior)集團(tuán)幾乎沒落，伯納德卻憑借*的經(jīng)營智慧，在兩年內(nèi)讓迪奧(Dior)起死回生，使這個老品牌不僅保有自身的傳統(tǒng)，又平添了國際化色彩。
　　經(jīng)伯納德·阿爾諾的魔法棒成功復(fù)活的品牌除了赫赫有名的路易威登(LOUIS VUITTON)和迪奧(Dior)，還有很多其他品牌。伯納德收購品牌的熱情非常高漲，從唐納·卡倫(Donna Karan)、璞琪(Emilio Pucci)到羅威(LOEWE)，他買入的品牌跨領(lǐng)域也非常廣，從豪雅(TAG Heuer)到百貨公司邦馬士(BonMarche)，從來自*白葡萄酒*產(chǎn)地的Chateau DY quem酒莊，到菲利普斯(Phillips)拍賣行，除了古馳(GUCCI)，他幾乎沒有失手過。
　　2、大膽?yīng)毜降纳莩奁方谈?
　　LVMH售賣的是奢侈品，有那么多平凡的人愿意為伯納德·阿諾特打造的夢想、欲望、財(cái)富等*的定義埋單，于是LVMH的業(yè)績一路飄紅。當(dāng)鋼鐵和電子產(chǎn)品在華爾街上辛苦地掙扎，伯納德卻要求巴黎的LOUIS VUITTON專賣店限制顧客購買量，奢侈品就是奇貨可居的東西。
　　3、溫文爾雅的狼
　　他拋出品牌似乎同樣隨意，他將數(shù)十年前親手創(chuàng)立的高級時裝品牌Christian Lacroix賣給美國Falic集團(tuán)，讓整個時裝界吃了一驚。那些*的品牌在伯納德手里，似乎是把玩的骰子一般。經(jīng)濟(jì)低迷時期，他曾經(jīng)放慢過收購的步伐。現(xiàn)在，時尚產(chǎn)業(yè)的潛力在慢慢復(fù)蘇，整個奢侈品*都在關(guān)注：伯納德什么時候會重新開始新一輪收購的歷程。
　　這個**大的精品帝國的*，外表一派儒雅，多次被時尚雜志捧為“*佳著裝男士”之類的頭銜。他生性沉穩(wěn)，甚至有些寡言，在媒體面前總是很低調(diào)。但從來沒有人懷疑過伯納德是一個高深莫測的杰出企業(yè)家。他用微笑的姿態(tài)，信手拈來地買賣品牌，難怪有人形容他“穿著開司米衫的狼”。
　　LVMH所屬的路易斯-弗伊頓公司(Louis Vuitton)及酒類業(yè)務(wù)如Dom Perignon和軒尼詩等的強(qiáng)勁現(xiàn)金流讓他獲得足夠的財(cái)力收購各種精品品牌：手表公司、香水制造公司、免稅商品連鎖店、百貨公司，甚至還有精品拍賣行。建立LVMH帝國過程中，阿爾諾以難于對付、嚴(yán)酷、冷靜和機(jī)警而著稱，一如別人封給他的外號“狼”。在英國黑啤公司吉尼斯公司(Guinness)和大都會公司(Grand Metropolitan)要合并成新的大都會公司(Diageo)時，他極力反對。他的反對是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。后來，在阿爾諾獲得一筆數(shù)目可觀的補(bǔ)償金后，合并才得以順利進(jìn)行。
　　4、大膽啟用設(shè)計(jì)師
　　阿爾諾大膽啟用來自不同國家、年輕且有想法的設(shè)計(jì)師，不但讓LVMH旗下的奢華品牌散發(fā)致命魅力，誘惑消費(fèi)者忠誠的膜拜與消費(fèi)，更為自己累積無上品牌資產(chǎn)，阿爾諾的知人善任，就是富翁*的投資組合之一。
　　伯納德對設(shè)計(jì)師的大膽啟用，讓LVMH旗下的奢侈品品牌不斷煥發(fā)出新鮮的誘惑。從為迪奧(Dior)集團(tuán)欽點(diǎn)意大利設(shè)計(jì)師詹弗朗哥·費(fèi)雷(Gianfranco Ferre)開始，伯納德有了一次次讓人大跌眼鏡的抉擇。迪奧(Dior)在法國人心目中是*具有老牌風(fēng)味的*名店，人們都不理解怎么能讓一個意大利設(shè)計(jì)師來表現(xiàn)迪奧，但1987年詹弗朗哥·費(fèi)雷在巴黎的處女秀“Ascot Cecil Beaton”讓全*為之驚艷，幾乎成為日后迪奧(Dior)集團(tuán)的代名詞。
　　伯納德將資深老牌紀(jì)梵希(GIVENCHY)交給鬼才約翰·加利安諾(John Galliano)，這位“英國時裝界的野孩子”用煽情派的創(chuàng)作風(fēng)格賦予了紀(jì)梵希(GIVENCHY)全新的感覺，約翰·加利安諾(John Galliano)用近乎極限的繁復(fù)華麗、用嘆為觀止的放浪駭俗，打破傳統(tǒng)的枷鎖。兩季之后，伯納德將他富有幻想的創(chuàng)意轉(zhuǎn)調(diào)到迪奧，并委任同樣富有爭議的英國設(shè)計(jì)師亞歷山大·麥昆(Alexandria MacQueen)。
　　事實(shí)證明，雖然伯納德·阿爾諾對倫敦和紐約新銳設(shè)計(jì)師的力捧讓法國設(shè)計(jì)師感覺有失顏面，但他的選擇不會錯。無論選擇設(shè)計(jì)師，還是定位品牌，他都眼光獨(dú)到。他打造LV的秘訣在于為LV創(chuàng)造歷史，讓LV尊貴的歷史感融匯到現(xiàn)代的華貴生活，并成為一種源遠(yuǎn)流長的時尚，讓人有擁有并且傳承的愿望。也許今天LV皮箱的購買者根本沒想過要把它留著給孫女做嫁妝，但LV依然執(zhí)著地在皮箱上敲上鉚釘，并且以牢固一世的質(zhì)量自居。
　　也許數(shù)字可以說明一些問題，2005年上半年，LVMH集團(tuán)銷售額呈兩位數(shù)增長，LV更是飆升22%，公司股票頻創(chuàng)新高，價格增長達(dá)30%。如今，LVMH經(jīng)營的品牌包括時裝、皮具、香水、化妝品、手表、珠寶和酒類等等�，F(xiàn)在伯納德·阿爾諾持有47.5%的股份，是LVMH集團(tuán)的*大股東，他的5個子女中，長女德爾斐娜(Delphine Arnault)是他刻意栽培的繼承人。LVMH的那些品牌不是阿諾特創(chuàng)造的，但是他比任何人都知道他們在*范圍的潛在價值，并且*擅長將它們的價值*大化。
　　5、古弛:阿爾諾的心痛
　　　阿爾諾精于收購之道，但在與其他公司的對弈中，他并非招招*。實(shí)際上，他也曾下過一些“臭棋”。多年來，意大利古弛公司一直是LVMH的勁敵。阿爾諾也早就有“收編”古弛之意，但他似乎比別人多了個心眼——他要以*小的代價獲得*大的利益。
　　1999年1月，LVMH公司餓狼撲食般地?fù)湎蚬懦冢�收購了后�?4%的股份，成為古弛的大股東。古弛頓時失去了自由，受制于LVMH。面對這種情況，古弛CEO德索爾提出要求，讓LVMH全盤收購古弛。阿爾諾拒絕了。道理自然很簡單——全部收購要花很多資金。阿爾諾希望通過控股古弛，達(dá)到一箭雙雕的目的：一方面以較小的代價控制古弛，從而抑制住古弛強(qiáng)有力的競爭，另一方面從這筆投資中獲取可觀的收益。
　　阿爾諾這次失算了。遭到LVMH拒*，古弛管理層決定使出殺手锏：擴(kuò)充股本，并將總股本的42%以30億美元的價格出售給阿爾諾的法國同胞公司PPR公司。擴(kuò)股后，PPR公司成為古弛的*大股東，而LVMH公司在古弛的股份則從34%稀釋至20%。不僅如此，古弛還與PPR達(dá)成一項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議，保證古弛公司的獨(dú)立性，繼續(xù)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。
　　古弛的舉措惹惱了阿爾諾。于是他向一家荷蘭法庭提出起訴，要求就此進(jìn)行調(diào)查(古弛雖是意大利公司，但總部分別設(shè)在意大利佛羅倫薩和英國倫敦，注冊地則在荷蘭的阿姆斯特丹)。阿爾諾稱，德索爾言行不一，沒有要求PPR公司100%收購古弛，但卻將古弛置于PPR的控制之下，損害了古弛公司股東的利益。LVMH公司甚至還暗示，德索爾之所以會改變主意，是因?yàn)樗�和PPR公司訂有一項(xiàng)秘密的君子協(xié)議：同意PPR作為古弛的大股東后，德索爾和古弛設(shè)計(jì)師湯姆·福特(Tom Ford)將獲得一筆巨額股票期權(quán)。
　　2004年4月份，一家荷蘭法院批準(zhǔn)LVMH提出的要求，對古弛公司CEO德索爾2年多前的增資擴(kuò)股行為進(jìn)行調(diào)查。至今這場官司仍懸而未決。古弛也因此成為阿爾諾的心頭之痛。不過，在外人看來，這起曠日持久的官司倒不失精彩。
　　在拒絕屈服的同時，阿爾諾又玩了個花招：要求PPR公司全部收購古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%。顯然，阿爾諾要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收購，而且法院判決古弛的增資擴(kuò)股行為無效，PPR將不得不從古弛退出，LVMH又會成為古弛的*大股東。如果PPR公司整體收購古弛，以阿爾諾提出的每股100美元的價格，LVMH公司在古弛的投資將獲得6億美元的收益！當(dāng)然，也存在另一種可能：如果法院不認(rèn)為古弛的擴(kuò)股無效，PPR在古弛仍將穩(wěn)坐釣魚臺，阿爾諾則將輸?shù)羝渖�意場上�?場惡戰(zhàn)。
　　6、夢斷因特網(wǎng)
　　收購古弛受挫后，許多人懷疑阿爾諾是否還有斗志。阿爾諾的行動再次打破了人們的懷疑。1999年夏，正當(dāng)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)頭正勁之時，阿爾諾成立了當(dāng)時歐洲*大的因特網(wǎng)投資基金，希望藉此建立一個強(qiáng)大的網(wǎng)上精品帝國。通過收購數(shù)十家網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)公司，他建立了一個名為Europ@web的公司。他要與軟銀等公司一爭高低。
　　僅從個人而言，阿爾諾在網(wǎng)絡(luò)的投資堪稱*大。他把個人財(cái)富中的近5億美元投入了Europ@web,在其他網(wǎng)絡(luò)公司還投資有3億美元。當(dāng)時，有人甚至說，阿爾諾的投資成了歐洲網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的一個晴雨表。今天看來，阿爾諾的夢想實(shí)現(xiàn)起來會有不少困難。Europ@web所屬的幾個主要的網(wǎng)絡(luò)公司均未能達(dá)到阿爾諾的預(yù)期。為此，去年6月底，阿爾諾不得不剎車。他說，他要考慮“戰(zhàn)略調(diào)整”。
　　擴(kuò)展通路
　　“你必須讓人們對不是真正需要的東西產(chǎn)生神秘的欲望�！卑�爾諾堅(jiān)持這個精品業(yè)的賺錢真理，但背后可是有著一絲不茍的維系力量，他一手搖旗給予設(shè)計(jì)師們非常自由的創(chuàng)意空間，另一手揮鞭嚴(yán)格督促生產(chǎn)線，并充分發(fā)揮各工廠之間的綜效。
　　例如阿爾諾對各品牌工廠間的互相搭配生產(chǎn)可說運(yùn)用自如。像是“Jungle”這個Kenzo旗下的香水品牌，是由Givenchy工廠所制造；而Christian Lacroix Bazar的生產(chǎn)線，卻是由Kenzo負(fù)責(zé)的。
　　連品牌制造都能混搭，阿爾諾的確讓人摸不著他的巧妙。但品質(zhì)才是*后直接面對消費(fèi)者的催眠藥。在LV位于法國杜西(Ducey)的工廠中，有一處作業(yè)線就是專門銷毀瑕疵品。品管員細(xì)心檢查皮包上的每一處車縫，就算只少車了一針，該瑕疵品馬上進(jìn)入像是碎紙機(jī)一般的機(jī)器銷毀。
　　廠長史蒂芬·富倫(Stephen Fallon)舉例：“像日本買家一定會看皮件上車縫處。例如背帶上如果一側(cè)是四針，另一側(cè)是五針，我保證他們一定會拿回來退貨。”
　　所以，阿爾諾有一句經(jīng)典名言：“如果能夠支配工廠，就能控制品質(zhì)；如果能夠掌握通路，就能創(chuàng)造品牌形象�！�
　　風(fēng)景這邊獨(dú)好
　　高盛公司曾預(yù)測，從2004年第二季度開始，精品行業(yè)將陷入低迷。這一預(yù)言放在LVMH公司身上卻不靈驗(yàn)。第二季度，LVMH公司收入增長了12%，達(dá)29億歐元(25億美元)。2004年上半年，雖然主要市場增長緩慢，但LVMH公司的營業(yè)收入仍增長可觀。
　　與2003年同期相比，2004年上半年LVMH營業(yè)收入增長了12%，達(dá)56億歐元(47美元)。這主要得益于LVMH的時裝和皮革制品分公司銷售的強(qiáng)勁增長。上半年，LVMH時裝和皮革分公司總收入增長18%，達(dá)17億歐元。香水和化妝品分公司收入10億歐元，增長15%，其中J'Adore分公司的香水銷售額*達(dá)到1億歐元，是十多年來*家獲得如此巨大銷售額的香水公司。零售業(yè)務(wù)收入也增長了15%。軒尼詩酒則是LVMH的另一個明星。得益于2003年推出的軒尼詩純白葡萄酒，2004年上半年軒尼詩酒總營業(yè)收入增長了23%。
　　該公司預(yù)測，全年的總收入及營業(yè)收入增長不低于10%。而在精品行業(yè)排在第三位的古弛公司卻降低了全年的銷售和利潤預(yù)期值。面對大好形勢，*高興的莫過于阿爾諾了。不過，業(yè)內(nèi)*越來越擔(dān)心，由于阿爾諾的手伸得太長，進(jìn)入了一些利潤率遠(yuǎn)低于精品行業(yè)的領(lǐng)域，LVMH的前景可能會受到影響。
　　阿爾諾有法國人的藝術(shù)氣質(zhì)，又學(xué)得美國式生意思維，“逢低買進(jìn)、經(jīng)營品牌”成了他的致富二重奏。
　　要了解阿爾諾這位被稱為時尚教主的財(cái)富累積邏輯，從他成長背景和對時尚市場的嗅覺可窺知一二。雖然流著法國人的血液，但阿爾諾似乎沒有法國人特有的自我驕傲感，他心胸開闊地引進(jìn)美國與英國的設(shè)計(jì)師進(jìn)入LVMH集團(tuán)，打造出一件件出色的精品。
　　而穿著優(yōu)雅有品味、不多言，對媒體行事低調(diào)的他，即使貴為LVMH的執(zhí)行長官，手握全球*、*奢侈的五十幾個精品品牌，領(lǐng)域包括時裝、皮具、香水、化妝品、手表、珠寶和酒類等，但做生意，還是全靠扎扎實(shí)實(shí)的品牌塑造和通路布局，完成他的精品帝國夢想。
　　法國人*的藝術(shù)氣質(zhì)，加上美國人的生意思維，讓阿爾諾把目光轉(zhuǎn)向當(dāng)時還未成氣候的精品業(yè)，這點(diǎn)和絕大部分富翁的性格一樣，都已有確定了自己想走的那條路，剩下的只是鎖定目標(biāo)努力去實(shí)現(xiàn)而已。