【案例】整合后的供應(yīng)商不降價

但與此同時，供應(yīng)商也變得比較牛氣一些。本來有些供應(yīng)商已經(jīng)挺大，加上現(xiàn)在這個政策，他們知道將來的生意無非就是他們幾家，于是在價格談判上就比較棘手。

比如說現(xiàn)在的年度降價，張?zhí)焱?大的供應(yīng)商在海外，都拖延了快半年了，每次都說給好好準(zhǔn)備，結(jié)果來了*以后，做的報告成了他們的訴苦大會，比如原材料上漲，只字不提降價�，F(xiàn)在的談判陷入了一種莫名的冷戰(zhàn)。由于時差的原因，大多談判都是通過郵件�，F(xiàn)在供應(yīng)商要么推遲回復(fù)，要么干脆不回。此外，對于海外供應(yīng)商，公司的采購額估計連他們5%的生意還不到，張?zhí)焱�的議價能力也確實有限。

國內(nèi)的供應(yīng)商呢，因為在下一代產(chǎn)品上拿到的生意太少，沒了奔頭，在年度降價上也很不配合。公司前些年從中低檔產(chǎn)品做起，高速發(fā)展十年后，已經(jīng)做到每年上百億元的營收，下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)入*市場。原來的供應(yīng)商大多在國內(nèi)，這些年隨著公司發(fā)展壯大，規(guī)模雖然做大了，但管理、技術(shù)和質(zhì)量一直在低水平徘徊，沒法指望能幫助公司進(jìn)入*產(chǎn)品市場。所以在*產(chǎn)品開發(fā)中，公司吸納了更多的海外供應(yīng)商，很多關(guān)鍵零部件改由海外供應(yīng)商供貨。而國內(nèi)的老供應(yīng)商呢，沒拿到多少新生意，就頗有微詞，在合作降本上意愿不強(qiáng)。當(dāng)然，張?zhí)焱�也知道，那些老零件都年度降價三四年了，確實也剩不了多少油水了。

都7月份了，他的年度降價目標(biāo)才達(dá)到三分之一。張?zhí)焱�一籌莫展。

【案例分析】

伴隨供應(yīng)商整合的，應(yīng)該是供應(yīng)商的長期承諾。簡單地說，我們減少了供應(yīng)商數(shù)量，增加了采購額，供應(yīng)商也要做出長期承諾，例如未來幾年的年度降價，按時交付的改進(jìn)，質(zhì)量合格率的提高，新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)與人員投入等。供應(yīng)商整合、長期合約不意味著天下大同，放棄一些的同時一定要得到一些。這些都得在整合前以協(xié)議的形式約定。

另外，北美有些公司的經(jīng)驗表明，供應(yīng)商整合到一定地步，面臨的就是供應(yīng)商優(yōu)化，即增加供應(yīng)商數(shù)量，有點"分久必合，合久必分"的意味。學(xué)術(shù)界也在試圖研究這種變化趨勢，但還沒看到定論。

有讀者說，這個案例也應(yīng)了我們平常的一句話"一利一弊"。我們在整合資源，獲取各種優(yōu)勢的時候，也在扼殺著我們將來的選擇余地。整合到一定程度，整合也是一把雙刃劍。他總結(jié)出幾點：

（1）達(dá)爾文式的采購還是必要的。沒有選擇權(quán)，只有聽話的份。（2）整合的手段運(yùn)用火候，對供應(yīng)商可以扶持，但是要考慮可能產(chǎn)生的風(fēng)險；扶持大了，就要到了打壓的時候了，不要把一家養(yǎng)成大鯊魚。（3）模塊化采購，看看供應(yīng)商的產(chǎn)品是否模塊化組合，分解制程，減少"能人"的依賴度。（4）替代方案：電子產(chǎn)品基本上是實現(xiàn)功能的，這需要在設(shè)計階段準(zhǔn)備盡可能多的備選方案。（5）考慮供應(yīng)商切換成本，關(guān)注合同前的審核，避免合同后對企業(yè)形成制約。注意：沒有成本的承諾是不可信的，在審核合同的時候，必要的條條框框要有，而且要真正做出帶有代價的承諾。（6）實在談不動的時候，注意也別激怒供應(yīng)商----萬一耍風(fēng)不干了呢。 明修棧道，暗渡陳倉，讓供應(yīng)商自己感覺不對勁的時候找你吧。（7）確實沒有其它選擇，就按照戰(zhàn)略供應(yīng)商來對待吧。所以我們采購不僅僅通過購買組合的關(guān)系來制定靜態(tài)的采購策略，還應(yīng)將供需關(guān)系處理成動態(tài)的管理過程。對供需的商業(yè)行為和力量發(fā)展的對比作一下監(jiān)視（湯繼貴，某咨詢公司咨詢顧問）。

另一位讀者補(bǔ)充到，適當(dāng)?shù)母偁幨潜仨毜摹Ｓ浀蒙虾４蟊娫瓉硖岢?供應(yīng)，但是后來也沒有辦法改成多家供貨，使成本得以大幅降低。也就有普桑從18萬降到6萬的神話（向周平，寧波瑞明電器有限公司，研發(fā)中心副總經(jīng)理）。放在這個案例中，就是扶持本土供應(yīng)商中的*，一方面給海外供應(yīng)商導(dǎo)入更多的競爭，另一方面也給本土供應(yīng)商希望。

還有一位外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，更多地從專業(yè)分析角度著手。他說，店大欺客只能欺外行客，做一個詳細(xì)準(zhǔn)確的成本分析吧！當(dāng)然也可以要求供應(yīng)商也做一份，大家一條一條地核對，這樣即使紛爭也很容易解決了。當(dāng)然不要忘記了給供應(yīng)商利潤空間。作為采購方，一定要了解價格構(gòu)成，有些價格的成本主要在原材料，有些不是，分析好哪些是市場因素，哪些不是。談判的時候就不會被人牽著鼻子走了。記住降價不是衡量一個采購人員是否專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，所以做到公平合理才是*重要的。對于欲要欺客的供應(yīng)商，他還是有自己的底線的，做好前面的分析，不要觸及他的底線，如果他不想丟掉這個客戶，大家有的談。雙贏是理想，并不一定每個人都是這么想，但一定沒有人愿意兩敗俱傷（王濤，IKEA，PackagingSpecialist）。

這個案例也多次在我后來的培訓(xùn)中用到。特別值得一提的是一位研發(fā)總監(jiān)學(xué)員。他說，他會先了解供應(yīng)商的需求，比如有沒有年度營收的目標(biāo)，看公司能否給他們更多生意，以換取降本。他也會從設(shè)計角度出發(fā)，看產(chǎn)品設(shè)計是否有優(yōu)化的余地。這些很有見地，體現(xiàn)在幾個方面：（1）共同解決問題的思路----通過解決對方銷售的問題（比如年度營收指標(biāo)），來幫助他說服他的管理人員給客戶降本；（2）降本上臺階的思路----對于長期合作的供應(yīng)商來說，更多的降本要通過流程優(yōu)化與設(shè)計優(yōu)化來實現(xiàn)。在談判降價上一條路走到黑，供應(yīng)商關(guān)系注定不會好，長期合作就是句空話。

當(dāng)然，不管怎么博弈，*后還是要走到合作的路上。你不能完全依靠選擇余地來解決問題，因為沒有*的自由，你*后總是要陷入選擇有限的境地。就拿一位讀者的話說，鑄件很普通，鑄造廠也多如牛毛，但是當(dāng)你精挑細(xì)選，然后投模具試樣熟悉操作流程，千錘百煉走上合作了，你也基本上被拴定了。轉(zhuǎn)移是需要成本的，而且意味著前期的投入打了水漂。怎么辦呢？就是不棄不離，溝通談判戰(zhàn)斗妥協(xié)，經(jīng)過無數(shù)次較量，*終尋求一個雙方都能接受的平衡點。

【實踐者問】供應(yīng)商整合后被綁架。整合的好處是大客戶，但被反綁架，比如供應(yīng)商漲價，造成很多壓力。分的結(jié)果是管理難度上升，而且涉及到下級供應(yīng)商，做不精，管理成本高。

【劉寶紅答】企業(yè)越大，其實受到的約束會越多，比如能夠滿足業(yè)務(wù)量要求的供應(yīng)商會越來越少。越是進(jìn)入*領(lǐng)域，可供選擇的供應(yīng)商會越少。比如就半導(dǎo)體行業(yè)來說，可以說每個芯片廠都被ASML、應(yīng)用材料和泛林研發(fā)等"反綁架"，因為絕大多數(shù)的設(shè)備就這幾家供應(yīng)商在制造。作為應(yīng)對方案，采購方得提高能力，跟這些大供應(yīng)商打交道。另外，力的作用是相反的：如果供應(yīng)商"反綁架"了你，你一定也"綁架"了供應(yīng)商----一個行業(yè)做到*后，大供應(yīng)商就那么幾家，大客戶也是。所以雙方還是有合作的基礎(chǔ)，雙贏是*符合雙方利益訴求的。管理得當(dāng)，雙贏是可能的。

【業(yè)界人士說】供應(yīng)鏈整合講起來是比較大，我講一下自己的認(rèn)識。

1. 首先像大家講的從源頭抓起，要建立規(guī)范的合格供應(yīng)商目錄，這是*基本的工作。這樣可以控制供應(yīng)商的數(shù)量，進(jìn)每一家供應(yīng)商都必須至少得到公司副總裁的審批，*好有一個多部門審核小組進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2. 要保證合格供應(yīng)商目錄的先進(jìn)性，符合公司產(chǎn)品的要求和競爭力，要根據(jù)績效不斷優(yōu)化，就像是一支足球隊，前方后方都得有實力才行。

3. 針對不同的材料，制定不同的采購策略，制定公司部品選用的游戲規(guī)劃。比如定制件，只找兩家技術(shù)強(qiáng)、合作意愿高的廠商，*不能多。同時要盡可能程度上標(biāo)準(zhǔn)化，減少定制件的規(guī)格。采購部門提供這樣的標(biāo)準(zhǔn)化庫，此庫要與設(shè)計人員甚至營銷人員共同制定，充分聽取內(nèi)部客戶意見，共同決定的東西一般不容易反悔甚至故意對著干。如果是一些通用件，直接提供通用件清單，工程師只能從清單中選擇。

4. 要在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下，不斷向設(shè)計人員、產(chǎn)品規(guī)劃人員灌輸減少供應(yīng)商數(shù)量和定制規(guī)格數(shù)量的好處，經(jīng)常把公司的損失、呆料、缺料、項目延期等情況發(fā)給設(shè)計部的領(lǐng)導(dǎo)"欣賞"。如果做得好的話，可直接把由此造成的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與他們的部門收益、個人收益掛鉤。要想盡辦法將這些工作的得失與設(shè)計部的切身利益如產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度、成本緊密聯(lián)系起來。采購工作要盡量透明化，消除其它部門對采購工作的一些誤解。同時，采購人員的責(zé)任心、溝通欲望和能力、公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的意識與支持程度也是這一工作得以取得成功的重要因素。總之，采購這做這件工作的時候，要有極大的恒心，講究共同參與，"軟硬"兼施。

5. 從具體操作上，不妨從一類部品開始做，再舉一反三，時間長了，大家感覺到甜頭了，有成就感了，推動起來比較容易。我們曾經(jīng)將一類部品的十幾個規(guī)格8家供應(yīng)商整合到3個規(guī)格兩家供應(yīng)商，現(xiàn)在想想當(dāng)初怎么會有那么多供應(yīng)商，真是不可思議。