中層領導力：做個讓員工喜歡上司

　　*化工機械網(wǎng)訊：領導力，是帶領團隊共同奮斗的藝術，好中層，是一團火，能夠點燃團隊激情。日日繁忙。沒時間積累專業(yè)知識?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對的?常常對下屬炫耀過去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點等于工作勤奮?對公司傾注100%精力的人會使公司蓬勃發(fā)展?這些說不定就是你現(xiàn)在的樣子，趕緊脫胎換骨，蛻變成受人尊敬的中層吧!下屬不是討厭“公司”，而是討厭“上司”才辭職的!披露企業(yè)中層的危險行為!送給中層的十面鏡子，立竿見影塑造領導力。
　　無數(shù)事例和調查都已表明，*企業(yè)管理者需要提高領導力，尤其是處于“承上啟下”的中層。作為戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅力量，中層的作用不容忽視。但遺憾的是，在很多*企業(yè)，高層才是關注的焦點，中層管理者仍然是容易被遺忘的群體。在某種程度上，提高中層的領導力，已迫在眉睫!
　　中層管理者在企業(yè)乃至大部分組織的重要性早已不言自明，離開了他們，任何戰(zhàn)略都無從談起。很多企業(yè)對中層領導力缺失這一問題并非置若罔聞，也都投入了很大的關注，這從目前培訓市場領導力和管理課程的火爆程度可見一斑。然而，我們不得不承認，中層領導力缺失所引起的戰(zhàn)略傳導障礙、信息傳導障礙、績效分解障礙等問題仍然非常突出。
　　可以說，中層領導力問題在學術界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領導力”能夠得到約156萬條搜索結果，很多管理學大師都曾圍繞這個題目提出過精辟的觀點，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個*終方案，那么，就是將*合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由*高層直接確定中層管理者(甚至基層)人選，他們會花幾個小時研究一個基層經(jīng)理的聘用，而且斯隆堅持認為這才是他*該干的事。
　　一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，*不可能成為一名合格的籃球運動員(但是這不妨礙他成為一名籃球*)。要實現(xiàn)這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。這就需要培訓機構更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。
　　同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的培訓和實踐，縮短他們的崗位適應時間。中層領導力的提升單靠企業(yè)界、學術界、培訓界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。
　　眾所周知，中層是企業(yè)管理的核心力量，他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業(yè)的高效運作離不開他們。中層干部是企業(yè)乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”——但中層的問題往往也是高層*頭疼的。中層覺得自已*委屈*累，高層覺得中層執(zhí)行力不夠，基層覺得中層瞎指揮。
　　既然中堅主管是企業(yè)中連接戰(zhàn)略層和操作層的核心紐帶，是打造*企業(yè)執(zhí)行力的中堅力量，因此如何培養(yǎng)、提升這些中層管理者的領導力是企業(yè)關注的重點。具體來說，提升中層管理者的領導力，主要從以下三方面去做：
　　一、中層領導的影響力
　　決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領導力和和執(zhí)行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠*個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層*的影響力，首先要曉得——什么是影響力呢?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。
　　在組織中，*和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統(tǒng)，*的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，*與員工之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)的*本身的領導能力直接相關!譚小芳老師表示，領導力的核心是對他人產生的一種持續(xù)的影響力，影響力來自以下三個方面：
　　1、思想。影響力的*源泉是領導的思想特質。這里所說的思想家，是指那些具有自己獨特的思維模式和哲學理念，對復雜問題有獨到判斷，并具有完備價值體系的人。2、*。在專業(yè)領域里的扎實基礎和精湛技能，能使*成為一名受人敬仰的*。*在特定領域具有權威的話語權，對特定問題有著超過常人的理解和認識，并且具備把這種認識運用到實踐中的能力。這樣的*也往往具有相當?shù)挠绊懥Α?、品格。有些*具有某種閃光的品質。這種品質既包括為人處世的道德準則，也包括人在困難面前所表現(xiàn)出的堅韌不拔的毅力，在人與人交流過程中的同理心和換位思維能力，對持有不同性格和思想的人的寬容，在處理危機時的勇敢和沉著。
　　二、中層領導的學習力
　　學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經(jīng)具備學習力的職業(yè)經(jīng)理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學習力，這個企業(yè)才是學習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創(chuàng)造力、領導力。
　　對于今天的我們而言，學習已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，知識經(jīng)濟的增長帶動的整個*的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會，我們驅趕得疲于奔命，卻總會在某一個時刻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能適應這個社會的高速運轉。時間在流轉，我們在一天一天的變老，*卻在一天天更新，我們與*的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經(jīng)成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學習力的競爭成為企業(yè)競爭和個人職場競爭的決定性因素。
　　美國前總統(tǒng)羅斯福的夫人曾說：“我們必須讓我們的青年人養(yǎng)成一種能夠閱讀好書的習慣，這種習慣是一種寶物，值得雙手捧著，看著它，別把它丟掉�！边�有一位經(jīng)濟學家講過這樣一句話“不學習是一種罪惡，學習是有經(jīng)濟性的，用經(jīng)濟的方法去學習，用學習來創(chuàng)造經(jīng)濟、創(chuàng)造效益�！�*領導力訓練*譚小芳老師表示，作為中層*，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態(tài)度。
　　胡錦濤總書記曾指出，各級領導干部必須牢固樹立終身學習的思想，把學習的體會和成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施、領導工作的本領。作為*，只有具有多方面的系統(tǒng)知識，才能深入地觀察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想認識和行動建立在科學的基礎上，增強全局觀念和工作上的全局性、系統(tǒng)性，減少和避免片面性。實踐證明，沒有科學的思想方法，就不能正確地觀察和處理問題;而缺少科學文化知識，也難以把握事物的發(fā)展規(guī)律�？茖W文化知識越豐富，就越以深刻認識客觀規(guī)律，做出的決策就越準確。
　　企業(yè)人士讀書大多為了“鏡以鑒人，史以明智”，我們要探尋的本質往往都會在歷史中找到答案，或是一個行業(yè)的歷史，或是一個成功企業(yè)的歷史�？晌覀兊拿褡鍏s總是會遭受不愛學習的批評，尤其是大學里走出來的人，那些知識早已經(jīng)在高中時期讀完了，愴然于心。已經(jīng)具備學習力的經(jīng)理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。有些學員問我，譚老師，到底如何學習才有效率呢?筆者認為，中層*——
　　要學習，就要學自己現(xiàn)在和在可預期的將來就會需要的東西;
　　要學習，就要學習如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問題;
　　要學習，就要學習能夠符合企業(yè)實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。
　　三、中層的協(xié)作領導力
　　變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內進行轉變。作為21世紀的中層*必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價值觀以及在全球層次上與協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)合作的原則。
　　過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存�！皡f(xié)作型領導”的論調到處都是，所謂協(xié)作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據(jù)組織結構圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型*的人需要全新的工具和技術。在《哈佛商業(yè)評論》中，這些作者描述了新一代經(jīng)理所必須的四種技能。他們必須：
　　1、把組織內外的人和觀點連接起來。*們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想*以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內部分享智慧�！盀榱藢⑺麄兯�在的組織同更寬廣的*連接在一起，協(xié)作型領導不僅僅需要同傳統(tǒng)領域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯(lián)系�！�
　　2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。*面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
　　3、自上而下的協(xié)作模型。一種協(xié)作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協(xié)作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協(xié)作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產生的決議又太少。對于領導著來說，重要的是明確決策權和職責劃分，“這樣在某個適當?shù)臅r候，有人可以結束討論，并做出*后的決定。”
　　在我看來，*是否*，有一點的差異比較關鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關系。虛弱的領導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協(xié)調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。企業(yè)管理者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。