知識型員工的心理契約管理

　　*化工機械網(wǎng)訊：契約關系管理的核心：知識型員工*在乎什么？
　　所說的知識型員工，他的主體是專業(yè)工作者，包括工程師、研發(fā)人員、咨詢顧問等。這部分群體的一個鮮明特點就是，對專業(yè)的忠誠大于對所服務的企業(yè)的忠誠，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就*大化的成長平臺。成熟經(jīng)濟體系對專業(yè)分工的需求，進一步催生了龐大的知識型員工群體。知識型員工作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要構成要素，受到理論研究者的關注已有時日。同時，這部分群體對企業(yè)的績效發(fā)揮著越來越大的影響，所以，如何對知識型員工進行管理，也成為管理實踐者不得不面對的問題。
　　對于一名知識型員工，管理者的目的很明確，首先是留住他，然后激勵他。在操作過程中，具體的策略會綜合以上兩個目的來設計。要研究對策，首先從知識型員工的需求角度進行分析，這是建立契約關系的核心內(nèi)容。
　　如果一個對自己充滿自信的、理性的知識型員工忽然提出離職的申請，我們可將其作為一個案例來分析。我們可以先假設，企業(yè)給出的薪酬水平是相對合理的，是綜合考慮崗位任職要求、工作責任和外部的薪酬水平做出的，而且這些信息已經(jīng)相對充分的傳遞給你的員工。那么，筆者的觀點是，員工的離職就會較少地是由于薪酬的問題。在與許多從事人力資源管理工作者交流過程中，我們了解到的信息是，在正式的場合向離職員工了解離職的原因時，得到的答案一般是因為工資太低；而在一個相對放松、更易真情流露的場合，得到的答案往往是對成長機會的悲觀、對工作生活質(zhì)量的不滿的原因。如果一個員工對自己的工作現(xiàn)狀滿意、對自己在企業(yè)的發(fā)展懷有希望，是不會輕易的因一定范圍內(nèi)的薪酬誘惑而選擇跳槽的。我發(fā)現(xiàn)許多對自己的職場現(xiàn)狀相對滿意的人，都為自己的薪酬誘惑設定了底線。有的說，如果其他條件可以接受的話，薪酬高出目前的30%，我會選擇跳槽。類似的，還有15%，20%，25%，40%等等。而那些對自己的工作現(xiàn)狀不滿、對成長機會表示悲觀的員工，則可能會放寬自己的標準，甚至連低于目前的薪酬水平也會接受。
　　所以，在給定一個相對合理的薪酬水平的前提下，員工更在意的是自己的工作生活質(zhì)量和職業(yè)發(fā)展機會，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知識型員工的工作生活質(zhì)量，為其提供可供其充分發(fā)揮的成長平臺，是企業(yè)建立與知識型員工的有效的契約關系的關鍵要素。
　　書面契約與心理契約：互為補充
　　英國*的管理思想家查爾斯·漢迪先生在回憶起自己在某老牌的跨國公司工作時的一段經(jīng)歷時，對于書面契約的脆弱性，他表達了自己的看法。漢迪在全力投入的與某位經(jīng)銷商洽談購銷合同并達成初步意見后，程序性的拿出了規(guī)范的合同文本，準備就雙方達成的一些具體約定以書面的形式確認下來。這個時候，讓漢迪感覺意外的事情發(fā)生了，這位經(jīng)銷商竟然拒絕簽訂合同！這位經(jīng)銷商說，如果你認為這樣的合約就能夠保證我們成功的合作，那就大錯特錯了，當我們有一方覺得自己的利益受到損害時，即便有律師，也無法保證我們的合作關系很好的繼續(xù)下去，只有我們都能夠感覺到是互利的、面帶微笑的合作時，成功才有可能，但這些東西我們是無法用書面的方式約定下來的……。順便說一句，這位經(jīng)銷商是*人。
　　這至少說明，書面契約是脆弱的，僅有書面的契約是遠遠不夠的。良好的合作，取決于雙方利益的平衡，而不是零和的關系，即一方的獲利必然是另一方的受損。如果我們回顧那些成功的合作關系，信任和合作過程中合理的利益分配都成為關鍵的構成要素。由于合作過程中各種因素的影響，存在著各種可能，要想完整的約定過程中的諸多事項是不可能的，所以，心理契約的存在是必然的。經(jīng)典的合作組合，諸如劉關張?zhí)覉@三結義，僅采取了對天盟誓的方式，建立一種非正式的、內(nèi)化的契約關系，是心理契約，即大哥相信兄弟必將忠心耿耿，兄弟相信大哥必將肝膽相照。這種信任與默契成功的維系了三兄弟的心理契約。這種心理契約沒有像現(xiàn)在諸多的經(jīng)過嚴密的策劃、征求多方專業(yè)意見而建立的書面契約關系那樣，*終卻因過程中的利益糾葛、互相猜忌而破裂。失敗的書面契約關系，就如同婚姻中的同床異夢；成功的心理契約，就如同“信”字當頭的江湖結盟。這兩種方式都有其存在的必要，成功的維系這種契約關系，書面契約中明確的責任約束和心理契約中的信任都很重要。
　　企業(yè)的書面契約關系管理現(xiàn)狀：員工*在乎的，企業(yè)常說不清楚
　　知識型員工有自己明確的發(fā)展目標，對自己所服務的企業(yè)有相對獨立的判斷。他們關注這樣的問題，這是一家什么樣的企業(yè)，我如何融入組織并實現(xiàn)自己的專業(yè)理想？
　　具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業(yè)知識來體現(xiàn)自己的價值，體現(xiàn)自身的專業(yè)性，另一方面，作為團隊的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進入一個組織，知識型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統(tǒng)的偏好，與自己的價值觀和行為習慣對接，才能建立融洽的關系，這是保證工作生活質(zhì)量的基礎。進一步的，進入工作狀態(tài)后，又要考慮如何讓自己獲得上級的認同，因為這是自己的獲取專業(yè)發(fā)展的基礎。畢竟，知識型員工有著充滿希望的工作機會，他會一直看到自己上級的后面很遠。而這些還都不夠，*直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業(yè)價值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢？公司認為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級的工作崗位？在以知識型員工為主的企業(yè)，他的*也更多的可能是一位充滿個性的知識型管理者。*為企業(yè)打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對這類企業(yè)的晉升規(guī)則和路線做出準確地判斷，不是一件容易的事情。
　　可是，員工關注的問題，企業(yè)常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對具體的工作要求，制定工作目標，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關注的。
　　說不全：知識型員工雖然有相對明確的專業(yè)定位，但又往往承擔著相對寬泛的工作職責，工作清單常常無法窮盡，常會有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責中加上“上級交辦的其他事項”。企業(yè)的存在不就是因為市場機制無法解決產(chǎn)品定價過程中的有效性和經(jīng)濟性平衡么。
　　說不準：關于如何才能獲得晉升，如何才能加薪？這些問題，常用相對模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會考慮的”等打發(fā)了。目前部分*的管理咨詢公司致力于推動素質(zhì)模型構建、量化人力資源管理行為等咨詢服務，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。
　　不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標準體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到*傳統(tǒng)文化的影響，對人的評價更是一個非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國企的董事長，在提到公司的人力資源規(guī)劃、梯隊建設等問題時，這位領導說，這些問題其實我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業(yè)的態(tài)度。
　　企業(yè)的心理契約管理：隱性契約顯性化
　　心里契約是企業(yè)與員工之間建立起來的缺少法律支持的、非正式的約定，表達了對對方的需求的滿足及能從對方獲取的補償。對于知識型員工，其需求就更為復雜、難以衡量，這種心里契約就被賦予更豐富的內(nèi)涵。
　　企業(yè)對知識型員工的心里契約管理，*重要的是盡可能的將隱性契約顯性化。
　　加強制度表述
　　面對具有強烈的成長需求的知識型員工，企業(yè)必須清晰的表述價值觀念，表達鮮明的個性特征，盡可能的在“歡迎什么樣的員工、支持什么樣的做法”方面進行深入的、系統(tǒng)的闡述。越是強調(diào)知識型員工重要性的企業(yè)，企業(yè)文化建設工作就越是迫切。深入人心的價值觀念是維系心理契約的基礎。
　　完善崗位管理體系
　　作為知識型員工，*迫切的問題就是準確了解公司對自己的定位和對自己的期望是什么？所以，以知識型員工為主的企業(yè)，首要要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，能夠清晰的表述崗位的工作職責和需要完成的工作目標，清晰的向員工傳遞企業(yè)的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，明確崗位需要的知識、技能、經(jīng)驗等因素，為員工提升自己的績效表現(xiàn)提供指導，為員工的成長提供路徑。第三，建立完善的技能評價標準體系，以利于員工對自己的現(xiàn)狀形成相對準確地判斷，找差距。
　　注重示范效應
　　塑造強有力的心里契約關系，需要不斷強化雙方之間的信任。企業(yè)對每個可能對心理契約產(chǎn)生有力影響的事件保持高度的敏感性，充分利用典型事件不斷塑造、完善公司的游戲規(guī)則，傳遞企業(yè)的偏好。將其作為塑造企業(yè)文化的有力工具，強化心理契約的基礎。例如，企業(yè)對離職員工的處理，能夠*直接反映企業(yè)是如何對待員工的�；蛘哒f，如何對待離職員工，企業(yè)要考慮還在這里工作的員工的感受，他們正在給企業(yè)的作為打分，正在重新地塑造自己與企業(yè)的心理契約關系。
　　職業(yè)規(guī)劃交流
　　盡可能減少雙方可能存在的信息不對稱問題。首先，建立職業(yè)生涯管理體系，設計崗位發(fā)展的路線圖，為員工指明發(fā)展方向，制定標準。其次，建立與員工的溝通機制，及時、準確地向員工企業(yè)的需求，反饋企業(yè)對員工評價和期望。同時，了解員工的需求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導，保持組織目標與員工目標的一致性。職業(yè)生涯管理正成為企業(yè)人力資源管理相對薄弱的一個環(huán)節(jié)，對員工發(fā)展需求的漠視，是如此的常見，長期的看，這種做法對企業(yè)的殺傷力又是如此之大。
　　完善書面契約
　　建立書面契約的不斷完善的機制，致力于將隱性契約顯性化，并將其以書面的方式約定下來，是加強對知識型員工心理契約管理的*后一個環(huán)節(jié)。通過清晰的契約關系，減少合作過程中的模糊地帶，有利于整合雙方的目標減少重復性的溝通，降低企業(yè)的管理成本，建立更有效率合作機制。